题目内容
（请给出正确答案）
A.企业内部缺乏沟通
B.用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守
C.企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应
D.公司管理者决策错误
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A.甲公司必须取得民用爆炸物品销售许可证后方可出售本单位生产的乳化震源药柱
B.乙公司向甲公司购买乳化震源药柱，应当通过银行账户交易，不得使用现金或者实物进行交易
C.甲公司见到乙公司提供的民用爆炸物品销售许可证5d后，方可进行交易
D.乙公司销售民用爆炸物品后3d内，要将销售的品种、数量和购买单位向所在地设区的市人民政府公安机关备案
甲公司组织结构图 从2011年开始，甲公司顺应行业发展变化，内部信息系统采用了公盘制(即所有房源信息完全共享)。 房地产经纪信息加工整理的程序中，()就是对已鉴别的房地产经纪信息进行挑选。A.研究
B.筛选
C.整序
D.编辑
A.6975
B.6775
C.6780
D.6980
A.同行间切户、冒名套取资源
B.新增客户超时未录入公盘系统
C.出售、交换、散播公司机密信息
D.盗窃、侵占、挪用、骗取顾客资金或物品
(准确决策与盲目投资)禹州市建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，1995年停产近一年，亏损250万元，濒临倒闭。1996年初，郑丙坤出任厂长。面对停水、停电、停工资的严重局面，郑丙坤认真分析了厂情，果断决策：治厂先从人事制度改革人手，把科室及分厂的管理人员减掉3/4，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。郑丙坤还在全厂推行了“一厂多制”的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统一”(统一计划、统一采购、统一销售、统一财务)的管理方法;对墙地砖分厂实行股份制改造;对特种耐火材料厂实行租赁承包。改制后的企业像开足马力的列车急速运行，逐渐显示了规模跟不上市场的劣势，从而严重束缚了企业的发展。有人主张贪大求洋，贷巨款上大项目;有人建议投资上千万元再建一条大规模的辊道窑生产线，显示一下新班子的政绩。郑丙坤根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98米隔焰煤烧隧道，并对一分厂的两条老窑进行了技术改造，结果仅花费不足200万元，便使其生产能力提高了一倍。目前该厂已形成年产80万件卫生瓷、20万平方米墙地砖、5000吨特种耐火材料三大系列200多个品种的生产能力。1996年，国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷，内外也有不少人建议郑丙坤赶上“潮流”。对此郑丙坤没有盲目决策，而是冷静地分析了行情，经过认真调查论证，认为中低档瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情。于是经过市场考察，该厂新上了20多个中低档卫生瓷产品，这些产品一投入市场便成了紧俏货。目前新产品产值占总产值的比例已提高到60%以上。
与禹州市建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对比的是洁达陶瓷公司。20世纪90年代初，该公司曾是全省建材行业三面红旗之一。然而近年来在市场经济大潮的冲击下，由于盲目轻率，导致企业重大决策失误，使这家原本红红火火的国有企业债台高筑。
1992年，由国家计委、省计经委批准，为该公司投资1200万元建立大断面窑生产线。但该公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为辊道窑生产线，共投资1700万元。由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后公司一直亏损。在产销无望的情况下，公司只好重新投入1000多万元再建大断面窑，这使公司元气大伤，债台高筑，仅欠银行贷款就达3000多万元。6年来该公司先后做出失误的重大经营决策6项，使国有资产损失数百万元。企业不仅将以前积累的数百万元自有资金流失得一千二净，而且成了一个“老大难”企业。
禹州市建筑卫生陶瓷厂由衰变强和洁达陶瓷公司由强变衰形成了强烈的对比。
问题与思考案例中,两家企业由于不同的决策理念导致了不同的后果，由此也说明了决策在企业管理中的重要性。请结合案例思考并回答下列问题：
1.决策包括哪些基本活动过程？其中的关键步骤是什么？
2.案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？
3.合理的决策需要注意哪些问题？
(2011年考试真题)甲有限责任公司(以下简称甲公司)为一家从事机械制造的增值税一般纳税企业。2010年1月1日所有者权益总额为5 400万元，其中实收资本4 000万元，资本公积400万元，盈余公积800万元，未分配利润200万元。2010年度甲公司发生如下经济业务：
①经批准，甲公司接受乙公司投入不需要安装的设备一台并交付使用，合同约定的价值为3 500万元(与公允价值相符)，增值税税额为595万元；同时甲公司增加实收资本2 000万元，相关法律手续已办妥。
②出售一项专利技术，售价25万元，款项存入银行，不考虑相关税费。该项专利技术实际成本50万元，累计摊销售额38万元，未计提减值准备。
③被投资企业丙公司可供出售金融资产的公允价值净值增加300万元，甲公司采用权益法按30％持股比例确认应享有的份额。
④结转固定资产清理净收益50万元。
⑤摊销递延收益31万元(该递延收益是以前年度确认的与资产相关的政府补助)。
⑥年末某研发项目完成并形成无形资产，该项目研发支出资本化金额为200万元。
⑦除上述经济业务外，甲公司当年实现营业收入10 500万元，发生营业成本4 200万元、营业税金及附加600万元、销售费用200万元、管理费用300万元、财务费用200万元，经计算确定营业利润为5 000万元。按税法规定当年准予税前扣除的职工福利费120万元，实际发生并计入当年利润总额的职工福利费150万元。除此之外，不存在其他纳税调整项目，也未发生递延所得税。所得税税率为25％。
⑧确认并结转全年所得税费用。
⑨年末将“本年利润”科目贷方余额3 813万元结转至未分配利润。
⑩年末提取法定盈余公积381．3万元，提取任意盈余公积360万元。
⑾年末将“利润分配——提取法定盈余公积”、“利润分配——提取任意盈余公积”明细科目余额结转至未分配利润。
假定除上述资料外，不考虑其他相关因素。
要求：
(1)根据资料①至⑥，逐项编制甲公司相关经济业务的会计分录。
(2)根据资料②至⑦，计算甲公司2010年度利润总额和全年应交所得税。
(3)根据资料⑧至①，逐项编制甲公司相关经济业务的会计分录。
(4)计算甲公司2010年12月31日资产负债表中“实收资本”、“资本公积”、“盈余公积”、“未分配利润”项目的期末余额。
(答案中的金额单位用万元表示)
案例一：九阳公司
山东济南的九阳电器公司是一家生产经营厨房小家电产品的公司。自从 1994 年推出第一台家庭用豆浆机以来，从无到有将豆浆机做成一个年需求近百万台的产业。虽然现在在市场上有了解多家生产豆浆机的企业，但无论从产品性能还是从市场营销上，它们还不能对九阳构成真正的威胁。在国外，往往把一个相对较小的市场中的绝对领先者称为“隐形的冠军”，九阳公司就是我国豆浆机领域的隐形冠军。
除了拥有十多项技术专利对外，九阳在市场营销上更为成功。九阳公司是一家中型公司，其遍布全国的营销网络借助了中间商的力量。通过全国 160 多个地区级市场总经销的建设，九阳形成了一整套寻找 和管理经销商的思路。
寻找经销商在寻找经销商的时候，九阳看重的不是经销商的实力，而是双方预期合作程度，要谈得来。九阳的销售总经理认为：“大的经销商往往对你的一个小产品并不是很重视，而且你的条件他也不一定接受，他们还会想办法控制生产商。”九阳认为，经销商只有对企业及其产品年产生认同，才能有与企业基本一致的对产品及市场的重视态度，并树立开拓市场扩大销售的信心，将九阳公司的产品作为经营主项。 同时，对企业经营理念的认同有助于经销商与我 iyede 沟通理解，保持步调一致。因此，九阳选择的往往 是中等实力的经销商。“合作的就是好的，双方可以通过产品共同发展起来。”中等实力的经销商往往 可塑性很强，还不成熟。这时九阳与他们合作，由一套成熟的体系供其借鉴。最终这些经销商往往被九 阳的经营理论及价值观过同化。九阳的大多数经销商都是按这种模式成长起来的。
销售区域经理 九阳每进一个新的区域市场，并不作大规模的广告轰炸，一是没有那么多钱，二是还有更好的办法。开发各地市场时，销售经理首先对各地报纸进行仔细研究，然后有针对性地进行选择，在某些报纸 上开辟一些宣传豆浆功效的栏目，宣传队豆浆的营养保健功能，使人们自然而然地接受豆浆机。1995 年 开发徐州市场时，5 个月销售台，广告费只花了 3200 元。浙江温州原来没有豆浆消费习惯，九阳进入温州3 年，销售量由最初的 200 台增长到 2800 台，迅速培养起温州人喝豆浆的习惯。这也得益于九阳的市场培 育和广告宣传。
九阳对经销商采取竞争淘汰制。1997 年是九阳拥有经销商最好的时候，一共有 200 家。但 1997 年并不是销售量最好，也不是增长最快的年份，1998.1999 年销售增长了，经销商的数量却减少了。随着一些 地区销售额的突破性增长，经销商队伍出现分化，做得不好的经销商会被淘汰。
在销售制度上，九阳执行款到发货。但对销售人员来说，受到款意味着销售工作的开始，他们还要 负责宣传支持，负责市场的启动、培训经销商、提供售后服务，等等。
九阳至今还是一家中型企业，它开始搭建全国范围内的销售网络时，规模更小，九阳的成功表明了 企业规模不是建立销售网络的门槛。
问题：
1.企业分销策略有哪些？九阳公司采用的是哪些分销策略？
