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更多“目前农业发展面临的问题是什么？你认为中国农业现代化的道路该怎…”相关的问题
阅读本章的“国家聚焦”专栏有关印度的例子，并请回答下列问题： (1)1947一1990年间印度实行的是什么经济体制？今天该国又转向了何种经济体制？完成这一转型面临什么障碍？ (2)普遍存在的公有制企业和政府的大量干预会如何影响：第一，国有企业和私营企业的效益；第二，1947—1990年间印度新企业的形成格局。你认为这些因素对该期间的印度经济增长率会产生什么影响？ (3)私有化、放松管制和取消对外国直接投资的限制等，对20世纪90年代后印度的企业效益、新企业的拓展和经济增长率有何影响？ (4)目前印度在一些诸如计算机软件和药品等关键的高科技行业拥有相当的优势，你认为为什么印度在这些领域正在形成优势？这些行业的成功如何推动印度其他经济领域的发展？ (5)在印度目前的经济状况下，你认为对销售消费品的国外跨国公司来说，它是不是一个很具吸引力的目标市场？为什么？
A.我国发展不平衡不充分问题仍然突出
B.重点领域关键环节改革任务仍然艰巨
C.创新能力不适应高质量发展要求，农业基础还不稳固
D.城乡区域发展和收入分配差距较大，生态环保任重道远，民生保障存在短板
对中国小企业经营者调查发现，90%以上的小企业经营者从未想过将自己创办的公司卖掉，这表明要让他们退出目前的经营领域，障碍将是巨大的。你认为最大的障碍是什么（）。
A.资产的专用性
B.退出成本高
C.心理因素
D.政府和社会的限制
东方公司的组织问题
东方公司是一家新兴企业，6年前以房地产业务起家，公司初创时只有几个人，资产1500万元，发展到现在已有1300余人、5.8亿元资产，业务拓展以房地产开发为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务的多元化经营格局。随着公司的不断发展，人员开始膨胀，部门设置日益复杂。如总公司下设5个分公司和1个娱乐中心，娱乐中心下设嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目。另外，总公司所属的房屋开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业公司又都自成体系。管理层次也不断增加，总公司有三层，各分公司又均有三级以上的管理层，最突出的是娱乐中心，管理层次多达七级。职能部门重叠设置，总公司有人力资源部，而下属公司也相应地设立了人力资源部门，管理混乱。事实证明，多元化经营的复杂业务格局，原有的直线一职能制已不适应公司的发展了。此外，财务管理也很混乱，各个分部独立核算后，都有自己的账户，总公司可控制的资金越来越少。因此，有必要在财务上实行集权。但是，组织变革意味着利益的重新分配，可能引起管理层的震荡。因此，东方公司的领导层面临考验。
通过案例，你认为东方公司面临的主要问题是什么？
"李宁"：拒绝品牌老化
几年前，在长期占据中国体育市场份额第一的位置后，李宁公司被耐克、阿迪达斯超越，品牌老化问题严重。李宁如何应对挑战，重新焕发品牌活力？
业绩的背后
在香港上市的李宁公司，截至2005年12月，整个财年的营收总额达到了24.5亿元人民币，利润达到了创纪录的1.868亿元人民币，相比去年增长了52.6%。然而在这一“喜人”成绩的背后是李宁面临的严峻形势：耐克与阿迪达斯的步步紧逼，中国本土体育品牌如安踏、康威等进步巨大。
从1997年到2002年，李宁公司一直保持了中国本土市场份额第一。1999年，当李宁在中国达到7亿元的销售额时，耐克在中国只有3亿元，阿迪达斯只有1亿元。但后两者在中国的增长速度，远远超过了李宁。早在2000年开始，耐克就进行了战略调整，在中国市场把自己在全球的第一竞争对手阿迪达斯放在了次席，而将李宁视为其在中国的第一对手。
根据中国体育市场营销公司前锐(上海)商务咨询有限公司(ZouMarketing)的信息，耐克目前占据中国市场首位，年销售额高达4.1亿美元;阿迪达斯位居第二，年销售额为3.85亿美元;而李宁公司以年销售额3亿美元屈居第三。
李宁曾经说：“李宁和耐克、阿迪达斯相比确实有很大差距，我承认差距。但这不等于说没有机会。我以前练体操，也是从一点儿不会到世界冠军。我相信一切皆有可能。”
品牌老化的困境
2001年4月，李宁公司请盖洛普为李宁品牌做了一次全面的消费者调查。调查结果显示出李宁品牌的种种问题：
一、目标消费者不清。李宁公司管理层定位的目标消费者是：年龄在14到28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者的年龄在18到45岁之间，居住在二级城市，中等收入，非“体育用品的重度消费者”。
二、品牌面临被遗忘的危险。品牌的忠诚度很高，但忠诚的消费者是崇拜李宁的那代人，更加年轻的新生代并不知道李宁是谁，对新生代追逐的流行时尚，李宁品牌是有隔膜的。
三、品牌的个性不鲜明。在真正的消费者眼中，李宁牌的个性是与李宁本人的形象连在一起的，是具“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”，并非是李宁公司奋力打造的“年轻的、时尚的”品牌个性。
四、李宁牌的产品线不断的扩张，很难搞清楚它的“旗舰产品”是什么。更多的产品会使得消费者无法弄清楚“李宁牌”到底是什么概念。
简言之，李宁品牌已陷入市场区隔和产品界限混沌不清的困境，品牌老化，转型势在必行。
李宁的品牌老化问题出现在1997年以后。事实上，对于品牌的老化，李宁本人也有所察觉，“1997年之前不论你做什么产品，都会有很好的销路。于是我们发现产品更新换代跟不上了。没人去研究市场消费者的行为，没人从品牌策略的角度做一个比较长远的规划。中国虽然是世界最大的体育用品生产加工基地，国际市场上有65%的体育用品在中国制造，但从产业价值链看，我们所获得的价值是最低最少的。我不认为中国的廉价劳动力是最大的竞争价值，李宁公司经营的是自己的品牌。”
这与几年前李宁的观点已经有了“质”的提高，那时李宁依然认为低价是遏制竞争对手的必要武器。
提升品牌形象
李宁公司开始和全球诸多体育赛事组织、企业达成品牌战略联盟，包括NBA、ATP(国际知名男子职业网球选手联合会)、CUBA(中国大学生篮球联赛)、Swarovski(施华洛世奇，全球顶级的切割水晶制造商，用于李宁品牌女子网球、健身服装及健身鞋上)，以解决品牌老化，产品界限不清的问题。
除了广泛的与全球诸多体育赛事组织、企业达成品牌战略联盟，赞助体育赛事外，增大广告的投放规模、提升李宁产品的设计水准成为目前李宁提升品牌的两大法宝，尤其是后者。
与资金充裕的国际强势品牌公司拼广告并非明智之举，不如多在自身的“短板”上下工夫。设计一直是中国体育用品的最大软肋。一方面原因是很多本土体育用品企业都由委托加工(OEM)进入这个行业，企业的发展形成惯性，善于模仿。另一方面的原因是，本土企业对于运动鞋等高科技的设计积累较少。
中国已经成为世界上发展最快的体育产品市场之一。经过近几年的努力，李宁品牌老化的问题得到了极大的改善，但李宁品牌的发展之路依然漫长。李宁品牌能否成为国际一流体育品牌？这个问题或许达蒙·琼斯能够用中文回答你，这是他会说的唯一一句中文，也是李宁公司的宣传语：一切皆有可能。
问：(1)分析李宁品牌老化的原因？
(2)根据调查，李宁品牌老化的表现有哪些？
(3)面对品牌老化问题。李宁如何应对挑战，重新焕发品牌活力？？
A.生产力
B.生产关系
C.经济基础
D.上层建筑
