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“小而精、小而专”经营战略适合中小企业的原因是小企业的生产经营与发展相对固定地纳入或嫁接在某个大企业或企业集团上。（）
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A.由于受资金实力、生产能力限制，只能把有限的资源投入到特定的产品和细分市场，集中精力致力于目标市场的经营
B.找到竞争较弱的对手竞争，大也没用
C.小企业的生产经营与发展相对固定地纳入或嫁接在某个大企业或企业集团上
D.中小企业与大企业之间建立多种协作关系的战略
A.跨国战略
B.多国本土化战略
C.国际战略
D.全球化战略
A.适用对安全和私密性要求较高，但对服务质量要求不高中小型企业
B.适合需要为安全访问应用和系统的员工提供连接的中小企业
C.对传输质量和安全性有高要求的大中型企业客户
D.可接入IP承载网的大中型企业客户
日本崇光百货宣告倒闭。
2000年7月12日，日本崇光百货公司宣布放弃了自主重建的打算，而向东京地方法院申请破产法保护。这事实上宣告崇光百货公司倒闭，其负债高达月1.87万亿日元。
崇光集团多年来在经营中“依靠帐面收益扩张店铺”，即积极设立分店，依靠店铺地价上涨带来的巨额帐面收益，继续开设分店。然而，随着泡沫经济的崩溃，崇光集团的扩张战略也瓦解了，1.87万亿日元的负债使它陷入了经营危机。尽管崇光集团提出了重建计划，但最终还是以破灭告终。可以说，崇光集团破产是没有及时修改不合理扩张计划和没有及时解决经营中出现的问题的结果。
崇光集团在日本国内拥有26家分店，但直到破产前，只有大阪、东京和神户三家分店的崇光母公司的股票上市。事实上，在集团中起核心作用的是千叶崇光百货公司。通过千叶崇光百货公司，25家公司的26个分店因资本和债务担保而错综复杂地联系在一起。
同其他百货公司相比，崇光百货的柜台销售在很大程度上依赖交易地。外资公司证券分析家之处：“崇光百货公司向交易地的中小企业租借房屋，接近于房地产业，不是本来上的零售业。”虽然这种手段能够减少人事费等经费开支，但是在人才培养和进货能力等百货公司得以生存的重要方面却被其他公司拉开距离。
另一方面，巨额负债的利率负担造成公司财务紧张，公司甚至拿不出足够的资金装修陈旧的商店。生产厂家和批发商担心风险，于是控制向崇光百货提供销量好的杀昂派。这种倾向因崇光百货的信用不稳定而进一步加剧。结果顾客越来越少，销售额下降，崇光百货陷入了资金不足的恶性循环。
问题：
(1)崇光百货的扩张战略存在什么问题？
(2)引发崇光百货经营失败的原因有哪些？
A.行业特征、企业特点、战略规则、经营管理
B.行业特征、战略规则、企业特点、经营管理
C.战略规则、企业特点、经营管理、行业特征
D.企业特点、经营管理、行业特征、战略规则
