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题目内容（请给出正确答案）

[主观题]

在案例《可口可乐山西公司的"余氯门"事件》中，如果公司拟就此事件成立专门的调查小组，你认为调查组不应该包括的成员是（)

A、行政主管

B、生产技术专家和公关专家

C、法律顾问

D、山西质监局

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第1题

案例：百事可乐的病毒性营销案例病毒营销的先行者之一百事可乐公司在 Mountain Dew 饮料的营销

案例：百事可乐的病毒性营销案例

病毒营销的先行者之一百事可乐公司在 Mountain Dew 饮料的营销计划中，给孩子们这样一个机会：孩子们只要收集齐 10个饮料购买的凭证再加上 35美金一并寄到百事公司，就可以拿到一个摩托罗拉的传呼器。传呼器在孩子心中是很酷的玩意儿。当然，孩子们自己得负责购买传呼器的服务，而百事公司则有权每周给这些孩子发出百事饮料的传呼信息。可口可乐公司的病毒性营销案例 2008年3月24日，可口可乐公司推出了火炬在线传递。而这个活动堪称经典的病毒性营销案例：如果你争取到了火炬在线传递的资格，将获得 “火炬大使”的称号，头像处将出现一枚未点亮的图标，之后就可以向你的一个好友发送邀请。如果10分钟内可以成功邀请其他用户参加活动，你的图标将被成功点亮，同时将获取「可口可乐」火炬在线传递活动专属 QQ皮肤的使用权。火炬在线传递活动的 qq面板皮肤。而这个好友就可以继续邀请下一个好友进行火炬在线传递，以此类推。网民们以成为在线火炬传递手为荣， “病毒式”的链式反应一发不可收拾， “犹如滔滔江水，绵延不绝 ”。这个活动在短短 40天之内就“拉拢”了4千万人(41169237人)参与其中。平均起来，每秒钟就有 12万多人参与。一个多月的时间内，在大家不知不觉中，身边很多朋友的 QQ上都多了一个火红的圣火图标(同时包含可口可乐的元素)。

1. 病毒性营销是否是一种病毒的传播？为什么？(8分)

2. 分析上述两个案例中病毒性营销的传播模式。 (10分)

3. 结合上述案例，谈谈如何做好病毒性营销。 (12分)(试题分值:30分)

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第2题

许多企业通过营销实验逐渐认识到，企业要取得竞争优势，要生存和发展，以社会责任心从事企业经营

活动带来的长期利益比无社会责任心带来的近期利益更加重要。可口可乐公司积极参与中国希望工程，截止2004年5月，该公司已在中国捐建了52所希望小学、100多个希望书库，使6万多名儿童重返校园。因为中国是潜力巨大的战略性市场，可口可乐公司选择农村教育作为突破口，专门设立了公益事务部，全力负责公益项目的策划、实施和跟进工作。在可口可乐公司公益事业部的电脑里，存有捐建的52所希望小学的详细资料和信息，并与28个装瓶厂紧密配合，一同为这些希望小学持续服务。

要求：结合本案例分析说明开展赞助活动的意义及其注意事项。

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第3题

可口可乐公司在它自己的联盟中。作为世界最大和排名第一的非酒精饮料企业，可口可乐在超过200个国家销售超过3500种饮品。可口可乐建立了一个价值150亿美元的品牌，同时在世界五大软饮料品牌中占据了四席(可口可乐、健怡可乐、芬达和雪碧)。从2001年开始之后的每一年，全球品牌咨询公司国际品牌集团，连同《彭博商业周刊》，将可口可乐评为最好的全球品牌。可口可乐公司的管理层和经理将他们的目标聚焦于雄心勃勃的、长期的企业增长到2020年使可口可乐的业务翻番。要达成这个目标，其中很大一部分是要把公司的纯果汁橙汁打造成全球果汁品牌。决策制定对于经理尝试击败竞争对手百事可乐公司起着重要作用，百事可乐公司在非浓缩果汁市场占有40%的市场份额，而可口可乐公司只有28%。经理们并不认为在这场激烈的追逐中，百事可乐公司仅仅是侥幸而得。你可能认为制作橙汁很容易——摘、榨、注，这只是在你的厨房中可能出现的场景。对可口可乐公司而言，制作那一瓶100%果汁的橙汁需要“卫星图、复杂的数据算法和果汁管道。”可口可乐的大型的佛罗里达果汁包装厂的采购经理说，“大自然不是标准化的。”然而，标准化恰恰为可口可乐公司的付出带来利润。生产一种果汁饮料比把苏打装入瓶中复杂得多。可口可乐公司使用所谓的“黑皮书模型”，是想保证客户可以一年十二个月不断地喝到新鲜可口的橙汁，而非只在持续三个月的巅峰成长季节。为了实现这个，可口可乐公司依赖其“收入分析顾问”。他说，“橙汁是在业务分析中最复杂的应用之一。”为了在大自然的挑战中实现最佳协调，要进行一百万的三次方（1后面有18个0）次决策。黑皮书中没有什么秘诀，那只是一个简单的算法，它包含了超过600种组成一个橙子的不同口味和客户偏好的详细数据。这些数据与每一批次的原料果汁的状况相关联。这个算法会决定如何按不同的批次来调配味道和一致性。在果汁装瓶工厂，“调配技师在装瓶之前执行黑皮书的指令。”他们每周所用的橙汁菜谱都会经过不断地微调。黑皮书还包含了外部因素诸如气候图、庄稼产量和其他成本压力因素的数据。这对可口可乐公司的决策者而言很有用，因为他们必须保证供应至少可以支撑15个月。一名可口可乐公司的管理人员说，“如果我们遇上飓风或者结冰，我们可以在5～10分钟内迅速重新计划，因为我们已经进行过数学模拟了。”1、根据案例以及从网络上获得的信息，描述可口可乐公司生产可乐过程中的控制工作。2、这个案例中的哪些决策可以被定义为分结构型问题？哪些是结构性问题？3、黑皮书如何帮助可口可乐公司的经理和其他员工进行决策？4、可口可乐公司要怎样运用它的大数据来实现目标？

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第4题

案例：可口可乐瑞典饮料公司可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普

案例：可口可乐瑞典饮料公司

可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯(Pripps)公司代理的。该许可协议在1996年到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。

可口可乐瑞典饮料公司(CCBS)正在其不断发展的公司中推广平衡计分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其他子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。

CCBS采纳了卡普兰和诺顿(Kaplan & Norton)的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。

作为推广平衡计分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议，把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：

①定义远景。

②设定长期目标(大致的时间范围：3年)。

③描述当前的形势。

④描述将要采取的战略计划。

⑤为不同的体系和测量程序定义参数。

由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。

在构造公司的平衡计分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。

第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。

第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是：“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”

第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必需的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革？经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会向同一个方向变化。但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。

CCBS已经把平衡计分卡的概念分解到了个人层面上。在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与员工的具体职责相关联的一系列确定目标来考察其业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。

在CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡计分卡看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照CCBS的说法，在推广平衡计分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。

结合案例，请回答以下问题：

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第5题

案例《万科捐款门事件》（案例详见教材第33页技能训练2)中，从公共关系观念的角度分析，“万科”有哪些失当之处？

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第6题

【案例二】某城市桥梁工程，上部结构为预应力混凝土连续梁，基础为直径1200mm钻孔灌注桩，桩基地质结

构为中风化岩，设计要求人中风化岩层3m。A公司投标该工程，投标时钢筋价格为4500元／吨，合同约定市场价在投标价上下浮动10%内不予调整，变幅超过10%时对超出部分按月进行调整（市场价以当地政府管理部门发布的信息价为准）。公司有回旋钻机、冲击钻机、长螺杆钻机各若干台供本工程选用。施工过程中发生以下事件：事件1：施工准备工作完成，经验收同意开钻，钻机成孔时，直接钻进至桩底。钻进完成后请监理验收终孔。事件2：现浇箱梁支撑体系采用重型可调门式支架，支架搭设完成后安装箱梁桥面。验收时发现梁模板高程设置的预拱度存在少量偏差，因此要求整改。事件3：工程结束时，经统计钢筋用量及信息价见下表。